Một số thuật ngữ trong Supply chain (Part 1)

(Source: APICS)
1. ABC Classification:
Phân chia các SKU trong kho thành 3 loại A, B, C bằng cách sử dụng nguyên lý Pareto (hay nguyên lý 80/20)
Loại A: 20% số lượng chiếm 80% giá trị
Loại B: 30% số lượng chiếm 15% giá trị
Loại C: 50% số lượng chiếm 5% giá trị
* Vì trong kho có rất nhiều mặt hàng khác nhau, không thể quản lý chúng theo một cách giống nhau. Việc chia nhỏ các mặt hàng thành 3 loại A, B, C sẽ giúp DN có cách tiếp cận quản lý thích hợp. (Vd tập trung nhiều nguồn lực hơn cho loại A: xây dựng mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp mặt hàng A, tăng tần suất kiểm kê tránh sai lệch tồn kho, forecast nhu cầu chính xác hơn,....)
2. ATO,  ETO, MTO, MTS, 
Tùy vào bản chất và đặc tính của sản phẩm và chiến lược phát triển của DN mà có định hướng sản xuất phù hợp:
ETO = Engineer-to-order (hoặc là Build-to-order)
Thiết kế sản phẩm dựa trên đơn đặt hàng. Với chiến lược sản xuất này, KH được tham gia ngay từ khâu thiết kế, sản xuất. VD: Một hãng xe siêu sang sản xuất theo đơn hàng của khách hàng VIP với nội thất, kiểu dáng, màu sơn theo yêu cầu
MTO = Make-to-order:
Sản xuất khi có đơn đặt hàng. VD: Khách hàng vào cửa hàng phở gọi hai tô phở. Chủ quán lúc đó mới trần bánh phở, thái thịt, phi hành,....để chế biến phở cho khách
MTS = Make-to-stock:
Sản xuất thành phẩm và lưu trữ trong kho. Thông thường những mặt hàng áp dụng chiến lược sản xuất này không có nhiều biến động về demand hoặc có thể dự đoán được demand, hàng có leadtime sản xuất dài, đáp ứng được số đông khách hàng, không có nhiều khác biệt về kích cỡ, tính chất, chủng loại, hàng có lợi thế sản xuất về quy mô.
ATO = Assemble-to-order:
Là kết hợp của MTO và MTS. Hàng được sản xuất, lắp ráp bán thành phẩm. Và khi có đơn hàng, sẽ được hoàn thiện thành sản phẩm hoàn chỉnh. VD: Nhà phân phối order nhà sản xuất 100 điện thoại màu vàng, 50 điện thoại màu xanh, 20 điện thoại màu đỏ. Nhà sản xuất khi nhận được đơn hàng, mới bắt đầu ráp vỏ điện thoại vào thân máy.
* Sản xuất kéo/ đẩy - pull/ push:

Source: www.trimergo.com
Có thể hiểu: Sản xuất đẩy (Push production) là sản xuất dựa trên dự đoán nhu cầu của khách hàng, còn sản xuất kéo (Pull producition) là sản xuất khi khách hàng đặt hàng. Hai loại hình sản xuất này có ưu điểm, nhược điểm riêng. Dựa vào định nghĩa này có thể phân chia MTS, ATO, MTO, ETO thành hai loại hình sản xuất như bên dưới:

3. BOM (Bill of material)
Là một list các nguyên liệu, bộ phận, bán thành phẩm cấu thành nên sản phẩm. Tức là chia nhỏ sản phẩm ra thành những bộ phận cấu thành. BOM là một nguồn thông tin đầu vào của MRP (Material Requirements Planning)

Source from http://www.apicsforum.com/
Nhìn vào hình ảnh minh họa trên về BOM, để sản xuất được 1 sản phẩm A, cần có 2 bộ phận X, 3 bộ phận Y và 2 bộ phận Z. Như vậy để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm A, người ta sẽ có kế hoạch sản xuất số lượng tương ứng các bộ phận X, Y, Z.
4. Basic seven tools of quality (B7)
Đây là 7 tools quản lý chất lượng giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng hơn về quy trình của mình, nhằm cải tiến quy trình tốt hơn.
7 tools lần lượt là:
4.1 Process map (cái này có vẻ hay xài nhất)

Source: www.foundasoft.com
4.2 Control chart

Source: chemwiki.ucdavis.edu
4.3 Pareto chart

Source: www.health.state.mn.us
4.4 Cause and effect diagram

Source: dentalclinicmanual.com
4.5 Histogram

4.6 Check sheet

Source:asq.org
4.7 Scatter chart

Source: Internet

5. Bullwhip effect - Hiệu ứng roi bò
Xem thêm trong blog

ISO 14971:2007 Risk management for Medical devices

ISO 14971:2007 là bộ ISO quản lý rủi ro mặt hàng xét nghiệm y tế. Vì là cho mặt hàng Medical devices nên có một số điểm link với bộ ISO 13485:2003 - Medical devices ( ISO 13485 đưa ra những yêu cầu chung về hàng medical device: về thiết kế, phát triển sản phẩm, ...).

• Điều 7.1 (ISO 13485)
• Điều 7.3.2 (ISO 13485) 

ISO 14971: 2007 được soạn bởi ISO/ TC210 - một hội đồng chịu trách nhiệm riềng về mặt hàng MD.

Một số thông tin trên mạng về hội đồng này (Source: Internet)

Ngoài ISO 14971: 2007 thì còn có ISO 14971: 2012, bộ ISO này chỉ áp dụng cho các mặt hàng, nhà sản xuất thuộc liên minh châu Âu, hoặc bán tại thị trường này (Lưu ý: các sản phẩm có dâu  "CE"  có nghĩa là "Conformité Européene", sẽ áp dụng bộ ISO này)

Medical devices là gì? 

Medical devices là hàng thiết bị y tế bao gồm: Dụng cụ, thiết bị, phần mềm, ứng dụng, vật liệu,...được sử dụng trong việc: chuẩn đoán, phòng ngừa, điều trị,...những triệu chứng, tai nạn hoặc bệnh tật cho con người. (Nếu xài cho động vật thì cũng không gọi là Medical devices)

Như vậy thì kim tiêm, găng tay, máy đo nhịp tim, ống xét nghiệm, bao cao su,....cũng là hàng medical devices.

Mục đích của việc quản lý rủi ro

Quy trình nào cũng tiềm ẩn rủi ro, nếu có như xác định được rõ ràng rủi ro có thể gặp phải, có những biện pháp phòng ngừa và chỉnh sửa thì quy trình sẽ hoạt động ổn định, hạn chế những thiệt hại và tổn thất một khi gặp phải. Đặc biệt mặt hàng Medical devices liên quan trực tiếp hay gián tiếp tới vấn đề sinh tử của con người, nên việc quản lý rủi ro càng phải được coi trọng.

Quản lý rủi ro sẽ bao gồm ba phần:
- Products Risk Management (Quản lý rủi ro từ khâu thiết kế, nguyên vật liệu, hoạch định,...)
- Manufacturing Risk Management (Quản lý rủi ro trong quá trình sản xuất)
- Non- Manufacturing Risk Management (Quản lý rủi ro khi mặt hàng được đưa ra thị trường, kiểm soát, quản lý, thu hồi,...)

Mức độ rủi ro (Risk level): Gồm 2 phần là mức độ thiệt hại khi xảy ra rủi ro (Magnitude of loss) và khả năng xảy ra rủi ro (Probability of occurence)

Risk level = Magnitude of loss x Probability of occurrence

Chi phí rủi ro tốt nhất (Best cost analysis of Risk): Để đạt được hiệu quả về chi phí (best -cost outcome) khi phòng ngừa rủi ro khi đưa ra Risk management plan. Người ta đưa ra khái niệm Best-cost analysis of Risk. Chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để phòng ngừa rủi ro không nên cao hơn khoản chi phí này

Best-cost analysis of Risk = Anticipated cost of occurrence  x Best-cost analysis of Risk

VD: Thiệt hại khi xảy ra rủi ro là  1 tỷ đồng, khả năng xảy ra rủi ro này là 10%, vậy thì chi phí cao nhất mà công ty có thể chi ra để phòng ngừa rủi ro đó không quá 1 tỷ x 10 % = 100.000.000)

Vì vậy khi làm chi phí, deal giá dịch vụ 3PL/ 4PL với khách hàng, doanh nghiệp nên tính toán cả khoản chi phí này nữa (ngoài giá kho bãi, vận tải, thu hồi hàng,....)

Một số khái niệm:

• Harm: Thiệt hại, tổn thất
• Hazard: Mối nguy
• Hazardous situation: Tình huống mà trong đó có thể xảy ra mối nguy
• Severity: Đo lường khả năng xảy ra của mối nguy
• Residual risk: Rủi ro còn lại khi đã áp dụng các biện pháp phòng ngừa/ kiểm soát rủi ro.

Lưu ý: Mối nguy là nguyên nhân dẫn đến thiệt hại, cần phải xác định trước những mối nguy có khả năng xảy ra. Khi xác định được thiệt hại thì nó đã xảy ra rồi. Và mối nguy không thể đứng một mình, vì vậy khi đánh giá mối nguy phải đưa vào tình huống cụ thể

ISO 14971:2007 gồm 9 điểm (9 Clauses):
3. General requirements of Risk management
3.1 Risk management process
3.2 Management responsibilities
3.3 Qualification of personnel
3.4 Risk management plan
3.5 Risk management file
4. Risk analysis
4.1 Risk analysis process
4.2 Intended use and identification of characteristics related to the safety of medical device
4.3 Identification of hazards
4.4 Estimation of the risk(s) for each hazardous situation
5. Risk evaluation
6. Risk control 
6.1 Risk reduction
6.2 Risk control option analysis
6.3 Implementation of risk control measure(s)
6.4 Residual risk evaluation
6.5 Risk/benefit analysis
6.6 Risk arising from risk control measures
6.7 Completeness of risk control
7. Overall residual risk acceptability
8. Risk management report
9. Production and post-production information

Ví dụ: về việc xây dựng quy trình risk management như bên dưới

* Matrix đánh giá và tiêu chí mức độ chấp nhận rủi ro

** FMEA đánh giá rủi ro

HCM, 22/03/2016

Thực hành 5S

5S là một tool trong sản xuất Just in time (JIT), khởi nguổn từ đất nước Nhật Bản, trong nhà máy sản xuất của công ty Toyota.

Trên thế giới, có nhiều công ty đã áp dụng 5S và lợi ích mang lại là khá tích cực. Để áp dụng 5S thành công cần có sự tham gia và hợp tác của toàn bộ nhân viên doanh nghiệp/ tổ chức. Và điều quan trọng nhất là phải thay đổi được mindset của nhân viên. Chỉ khi nào mọi người nhận thức được hiệu quả mang lại trực tiếp cho bản thân và công việc, thì họ mới thực tâm thay đổi. 

5S không chỉ đơn giản chỉ là lau dọn sạch sẽ nơi làm việc. 5S còn hơn thế.

(Source: Internet)

5 chữ S lần lượt là:

• Sort: Có thể hiểu là sắp xếp lại khu vực làm việc, phân loại những dụng cụ/giấy tờ theo mức độ sử dụng (thường xuyên, thỉnh thoảng, đôi khi, hiểm khi, không sử dụng). Những đồ không sử dụng có thể được đóng dấu đỏ/ dán tem nhãn để nhận biết. Và tất nhiên để lọc được những dụng cụ/giấy tờ như vậy thì công ty phải có một quy trình/hướng dẫn đánh giá cho nhân viên biết tiêu chí để sắp xếp (VD: criteria for unused items).

• Stabilize/Set/Straighten: Đồ ở chỗ nào để đúng chỗ đó. Một cách đơn giản để giúp mọi người lấy đồ xong để đúng vào vị trí, đó là kẻ vẽ vị trí cho đồ vật. Như hình bên dưới, ta có thể thấy những đồ vật nào trong bảng dụng cụ đang bị thiếu.

• Shine: Lau dọn sạch sẽ nơi làm việc, đây là bước quan trọng. Nếu nơi làm việc dơ bẩn, không được lau, sẽ tiềm tàng những rủi ro. VD: Vết dầu trên sàn không được lau dọn, sẽ có người đi qua bị trơn ngã rất nguy hiểm, nhẹ thì gẫy chân, nặng thì chấn thương. Để đảm bảo mọi khu vực được dọn dẹp, lau chùi định kỳ, ta nên làm một checklist treo tại khu vực làm việc, đảm bảo mọi người đều có thể nhìn thấy.
• Standardize: Quy trình hóa những điều đang thực hiện. Có SOP/ WI để train lại nhân viên, có form mẫu để đánh giá mức độ thực hiện của 3S trước, thấy được sự tiến bộ qua mỗi lần đánh giá. Mỗi khu vực phải có một PIC (Person in charge) phụ trách và chịu trách nhiệm đôn đốc duy trì thực hành 5S cho từng khu vực.
• Sustain: Duy trì. Mọi nhân viên tự nhận thức được trách nhiệm thực hành 5S tại nơi làm việc, áp dụng 5S một cách tự giác không cần nhắc nhở. Một cách hiệu quả để thực hiên 5S là sử dụng cách tiếp cận PDCA (Plan - Do - Check - Act) để đánh giá. Với mỗi lần thực hiện Plan - Do - Check - Act, thì kết quả lại được tăng lên một bậc, công việc sẽ tiến bộ hơn trước, nó giống như là một vòng xoắn ốc không bao giờ kết thúc.

HCM, 17/03/2016

Mô hình SCOR

SCOR Model = Supply chain Operation Reference Model

The SCOR model is "a process reference model developed and endorsed by APICS Supply Chain Council, as a cross-industry, standard diagnostic tool for supply chain management.
(Source: APICS)

Tìm hiểu một chút về mô hình SCOR:
~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.
P/S: Thứ 5 tuần sau có talkshow về SCOR model. Mình đã đang ký rồi, hi vọng là được. Nhìn cái title của Speaker dài dằng dặc thật là choáng váng quá @@
Đang cày mỗi cái CSCP thôi mà chưa xong :((((((((((((((( Trời ơi

Topic:        Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

Speaker:    Chaim Silberstein, BA, MBA, CFPIM, CIRM, CSCP, Jonah, OAS, SCOR-P APICS Master Instructor CPIM, CSCP, and Instructor Development

Time:        Thursday 24 Mar 18:00 PM

Venue:      Maison Bato, 43 Nguyen Van Giai, District 1, HCMC

~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.~.

(Source: http://biz-performance.blogspot.com/)

Trong mô hình này thì doanh nghiệp (your company) nằm ở vị trí trọng tâm, ở phía tay phải là khách hàng (customer) và khách hàng của khách hàng (customer's customer), ở phái tay trái là nhà cung cấp (supplier) và nhà cung cấp của nhà cung cấp (supplier's suppliers). Mô hình này không áp dụng cho những quy trình sau: Sales & marketing, research & technology development, product development, customer care.

SCOR bao gồm 6 quy trình chính: 

1. Plan
2. Source
3. Make
4. Deliver
5. Return
6. Enable

(Sẽ  còn update típ)

Hiệu ứng Bullwhip

Hiệu ứng Bullwhip

(Source: APICS)

Trong chuỗi cung ứng, DN luôn muốn cân bằng giữa cung và cầu. Nhu cầu của khách hàng thì luôn luôn biến động và thay đổi bởi rất nhiều yếu tố. DN luôn muốn bán được hàng và không muốn hàng trong tình trạng out-of-stock (hết tồn kho) hoặc backorder (đơn không có hàng) vì thế đã giữ lượng hàng tồn kho cao hơn dự đoán, lượng hàng này gọi là safety stock. Trong trường hợp nhu cầu của khách hàng tăng cao, thì DN cũng có thể đáp ứng được với sự biến động đó. 

Sự biến động này càng tăng cao từ Customer trở ngược lại Supplier. Khi các chủ thể trong chuỗi cung ứng không có được thông tin về nhu cầu thực tế, thì sẽ phải dự đoán nhu cầu để đưa ra kế hoạch sản xuất/ mua hàng (Retailer dự đoán nhu cầu customer, distributor dự đoán nhu cầu retailer, factory dự đoán nhu cầu của distributor, supplier dự đoán nhu cầu của factory). Ở mỗi giai đoạn, một lượng safety stock lại được thêm vào khiến cho sự sai lệch càng về sau càng cao. Hiệu ứng bullwhip chính là hình ảnh chiếc roi bò, sẽ cho mọi người sự hình dung dễ hiểu.

(Source: http://www.eyeon.nl)

Trên là hai hình ảnh về hiệu ứng bullwhip, một hình là "Classical" bullwhip mà ta thường thấy, hình còn lại nhìn lạ hơn là Reverse bullwhip. Hình 1 xảy ra khi có demand uncertainty, hình 2 xảy ra với supply uncertainty (VD: Lo sợ khan hiếm nguồn hàng hoặc giá cả có thể tăng, doanh nghiệp order một lượng dự trữ, điều này khiến cho biến động tăng cao từ chiều Supplier tới Customer)

HCMC, 17/03/2016

Vertical integration/ Lateral integration

1. Vertical Integration = Liên kết theo chiều dọc

Doanh nghiệp liên kết theo chiều dọc là doanh nghiệp mở rộng sang ngành sản xuất khác và có điểm tương đồng với ngành kinh doanh hiện tại, những ngành này cùng nằm trong một chuỗi cung ứng.

VD. Doanh nghiệp sản xuất xe ô tô, sẽ đầu tư sản xuất thép, hoặc sản xuất săm lốp.

Việc liên kết theo chiều dọc thường được thông qua hình thức mua lại hoặc sát nhập với các doanh nghiệp nằm trong chuỗi cung ứng. Các doanh nghiệp hiện nay áp dụng hình thức này một cách linh hoạt hơn đó là: Liên kết theo chiều dọc những mảng là lợi thế cạnh tranh của DN, và thuê ngoài những mảng không phải là lợi thế (bởi vì rất hiếm DN nào có đủ tiềm lực để có thể cover từ A tới Z, và việc ôm đồm quá nhiều chỉ làm tăng rủi ro.)

Lợi ích của liên kết theo chiều dọc là gì?

• DN sẽ có cái nhìn tổng thể về hoạt động của mình để đưa ra chiến lược hợp lý
• Kiểm soát được đầu vào về số lượng, chất lượng, giá cả.

2. Lateral Integration (hay là Horizontal Integration) = Liên kết theo chiều ngang

Các doanh nghiệp nằm trong chuỗi cung ứng sẽ liên kết với nhau. Doanh nghiệp sẽ tập trung sản xuất mảng có thể mạnh của mình, và outsource phần còn lại cho doanh nghiệp khác (Chính vì thế mà một loạt các khái niệm 3PL/4PL ra đời). Hình thức liên kết ngày đang dần dần thay thế hình thức liên kết theo chiều dọc bởi nó mang nhiều lợi ích

Lợi ích của liên kết theo chiều ngang?

• DN tập trung phát triển thế mạnh, đạt được lợi thế về quy mô (hàng hóa sẽ ngày càng rẻ và chất lượng hơn)
• Có được sự am hiểu về thị trường, năng lực sản xuất,...của DN đối tác (VD: Một hãng thực phẩm nước ngoài khi vào Việt nam sẽ tìm kiếm một đối tác logistics tại địa phương, đối tác này am hiểu thị trường, nhu cầu, có đủ vật tư kho bãi, con người,...để phân phối hàng tới tận tay người tiêu dùng. Chi phí logistics sẽ rẻ hơn rất nhiều là DN tự bỏ tiền ra đầu tư, chưa kể những rủi ro mang lại khi không hiểu rõ thị trường)

HCMC, 17/03/2016

What is supply chain???

Cụm từ supply chain đã rất quen thuộc với chúng ta, tuy nhiên thực sự supply chain là cái gì?  Tại sao, vì lý do gì, vì nguyên nhân nào mà nó lại trở nên thông dụng đến như vậy?

Hình ảnh bên dưới giúp bạn mường tượng được flow đơn giản của supply chain

Supply chain hay là chuỗi cung ứng, có thể hiểu nôm na là chuỗi hoạt động xuyên suốt đi từ nguyên vật liệu (Raw materials) cho tới khi hàng hóa dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng (End user). Như vậy cứ hiểu là, khi bạn mua bất kỳ một món đồ nào ngoài siêu thị, thì trước khi nó chui vào giỏ hàng của bạn, và bạn mua nó, thì nó đã trải qua một chặng đường dài và gian nan như thế kia. Hình ảnh trên, chưa vẽ về reverse logistics (logistics ngược), tức là hàng sẽ đi từ end user trở ngược lại distributor hoặc manufacturer trong trường hợp hàng thu hồi, hàng trả hay recycle.

Tất nhiên các chủ thể tham gia trong chuỗi cung ứng này rất đa dạng: từ supplier tier 1, supplier tier 2, manufacturer, exporter, wholesaler, government, forwarder, ship broker, carrier, customs broker, importer...bạn có thể đọc các bài viết khác trong blog để hiểu được định nghĩa của những chủ thể này.

Tuy nhiên, nhìn chung thì bạn chỉ nên care 3 chủ thể chính (3 entities) thôi. Đây là 3 chủ thể chính và must-have trong chuỗi cung ứng, đó là: Supplier - Producer/Manufacturer - Customer. 

Một hình ảnh đơn giản hơn của supply chain

Trong chuỗi cung ứng có 4 dòng (4 flows):

• Information flow: 
• Primary product flow
• Primary cash flow. 

Ngoài ra còn có:

• Reverse product flow

HCMC, 17/03/2016